Pay Per Use Models
Blog
Een van de belangrijkste trends die de laatste jaren aan belang heeft gewonnen, is de Pay Per Use (PPU)-modellen. Dit houdt verband met de verspreiding van servitisation, het omzetten van producten in diensten (bijvoorbeeld mobiliteitsdienst vs. het bezit van een voertuig) of flexibele consumptie (ook bekend als everything-as-a-service – XaaS). Pay Per Use-modellen zijn financiële oplossingen waarbij een klant voor een product of een dienst betaalt op basis van een gemeten gebruikseenheid. PPU-oplossingen vertegenwoordigen een opkomend bedrijfsmodel en zijn een wijdverspreid fenomeen in vrijwel alle sectoren; er wordt verwacht dat hun belang (en verstoringspotentieel) in de komende jaren aanzienlijk zal toenemen.
Pay Per Use-modellen: Voordelen
Financiële PPU-oplossingen bevinden zich op het kruispunt tussen het perspectief van de gebruikers en dat van de aanbieders. Begrip van beide kanten maakt het mogelijk PPU-modellen beter te positioneren en nieuwe kansen voor de implementatie ervan te benutten.1
Voor de klanten gaat de invoering van servitisation gepaard met een vermindering van de initiële investeringen, een vermindering van het bedrijfsrisico, de mogelijkheid om over te schakelen van vaste naar variabele en voorspelbare kosten en een betere beveiliging en betrouwbaarheid van de activa. Het maakt het ook mogelijk om op de belangrijkste competentiegebieden te concentreren en toegang te krijgen tot de meest geavanceerde technologieën. Voor dienstverleners (bijvoorbeeld OEM) kan het concurrentievoordeel, marktdifferentiatie, stabilisatie van inkomstenstromen en gunstige klantenbinding opleveren.
Het is met name de moeite waard op te merken dat duurzaamheid steeds vaker als voordeel wordt genoemd bij de voordelen van PPU-oplossingen.
Pay Per Use-modellen en overgangen naar duurzame bedrijfspraktijken
Pay Per Use-modellen hebben het potentieel om de invoering van circulaire bedrijfsmodellen en duurzame bedrijfspraktijken te vergemakkelijken.
De associatie tussen PPU-modellen en circulaire bedrijfsmodellen hangt af van hun belangrijkste kenmerken van servitisation. In eerste instantie stimuleren PPU-modellen de loskoppeling van groei en consumptie, waardoor het verantwoord gebruik van hulpbronnen en het ontwerpen voor een langere levensduur van producten toeneemt; bovendien verkleinen ze de koolstofvoetafdruk en maken ze milieuvriendelijke opties (zoals elektrische auto’s, die hoge initiële investeringen maar lage(re) gebruikskosten vertonen) toegankelijker voor een groter aantal potentiële klanten.2 Aangezien de producent eigenaar blijft, worden fabrikanten geprikkeld om een product te leveren dat zo lang mogelijk meegaat en dat zo weinig mogelijk onderhoud vergt. Klanten worden in feite gebruikers en daarom reikt de verantwoordelijkheid van de fabrikant veel verder dan de eenvoudige verwerving die typisch is voor een traditionele verkoop-koop-interactie. Technologische ontwikkeling, IoT en Big Data Analytics scheppen mogelijkheden voor de service-innovaties zoals voorspellend onderhoud die aan het PPU-contract verbonden zijn. Dit is een aantrekkelijke toevoeging voor klanten, omdat het een efficiënter gebruik van de machines mogelijk maakt, de onderhoudskosten verlaagt en de kwaliteit optimaliseert tegen lagere kosten. In feite stimuleert het PPU-model (volgens het principe van de circulaire economie om gebruik te voorkomen of te verminderen) om het product zo efficiënt en zuinig mogelijk te gebruiken.3
Het omarmen van PPU-oplossingen en circulaire bedrijfsmodellen kan (althans operationeel) als met elkaar verweven worden beschouwd. Ondernemingen die zich op PPU-modellen toeleggen, moeten zowel hun bedrijfsmodel als hun operationele model4 veranderen, wat een toegewijde inzet van de hele organisatie vereist. In de praktijk moet de organisatie haar waardevoorstel herdefiniëren en de synergieën met de belangrijkste spelers langs de hele waardeketen benutten om dit voorstel te leveren. In die zin is het (nieuwe) waardevoorstel een drijfveer om van traditionele consumptiemodellen over te stappen op ‘lifetime value-based engagement’.5
Zowel PPU-oplossingen als praktijken van de circulaire economie vereisen een heroverweging van het bedrijfsmodel van de hele organisatie, een herontwerp van bedrijfsprocessen/-procedures, waardeproposities en samenwerking met de belangrijkste belanghebbenden langs de hele waardeketen. De essentie van servitisation is een herdefiniëring van de bedrijfsgrenzen binnen het waardesysteem. Het externe perspectief is dus complementair aan de interne transformaties die de dienstverlener moet ontwikkelen. Dit is een gevolg van de aard van PPU-modellen die de opwaardering van dienstverleners langs de waardeketen ondersteunen.
In die zin is de afstemming tussen extern-/netwerkniveau en interne contexten een kritieke factor voor de succesvolle invoering van PPU en van circulaire bedrijfsmodellen.
Het succes van PPU-oplossingen hangt samen met de manier waarop de bedrijfsmodellen op bedrijfsniveau worden ontwikkeld en met de specifieke toepassingen in industrieën en geografische gebieden. Aangezien de invoering van PPU-modellen en circulariteit veranderingen met zich meebrengt op zowel organisatorisch niveau als op het niveau van de waardeketen/het netwerk, vereisen de verschillen tussen de industrieën en de geografische gebieden specifieke aandacht. Omdat PPU-modellen specifiek zijn voor netwerken en contexten, hebben we nog geen duidelijk beeld van de factoren die een effectieve implementatie mogelijk maken. Er moeten nog meer inspanningen worden geleverd om de beste praktijken per bedrijfstak/sector/geografie te benchmarken en zo een duidelijk inzicht te krijgen in de waardefactoren.
Pay Per Use-modellen: Uitdagingen
Ondanks het potentieel en de voordelen van PPU-oplossingen, verloopt de invoering ervan niet zonder problemen. Informatie-asymmetrieën, bezorgdheid over privacy en het gebruik van de verzamelde gegevens en gebrek aan bereidheid om de aan PPU-contracten verbonden premiumdiensten te betalen zijn slechts enkele van de vaak genoemde belemmeringen.
Voor aanbieders kunnen PPU-oplossingen potentieel ingewikkeld zijn om te orkestreren, specifieke KPI’s vereisen voor elke ontwikkelingsfase, ingewikkelde prijsregelingen impliceren, blootgesteld zijn aan het risico van niet-aanvaarding door de klanten, organisatorisch veeleisend zijn in termen van interne en externe coördinatie en vaak niet alle mogelijkheden benutten.
Een vaak bepleite oplossing is in dit verband een beroep te doen op een financiële partner. Voor financiële diensten is dit niet alleen een gelegenheid om een innovatief financieel aanbod te creëren, maar ook een kans om bij te dragen aan het bevorderen van de inspanningen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Financiële diensten die PPU-oplossingen aanbieden kunnen dus een belangrijke rol spelen bij de ondersteuning van de overgang naar duurzamere bedrijfspraktijken.
Wat is het volgende voor de verzekeringssector?
Voor de verzekeringssector creëren de hiervoor genoemde trends mogelijkheden om te innoveren en uit te breiden naar bredere toepassingspolissen (aangeduid als Usage-based Insurances, UBI, meestal voorgesteld voor autoverzekeringen) die tot nu toe als nichemarkt werden beschouwd. Dat zij daarbij gebonden zijn aan de zogeheten POG-verplichtingen die de rechtstreeks werkende Verordening (EU) 2017/2358 oplegt aan productontwikkelaars spreekt voor zich.
Noten
1 (zie McKinsey&Company 2018. Disruptive forces in the )industrial sectors: Global executives survey https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/industries/automotive%20and%20assembly/ your%20insights/how%20industrial%20companies%20can%20respond%20to%20to%20disruptive%
20forces/disruptive-forces-in-the-industrial-sectors.pdf ).
2 Europese Commissie, 2016. Servitisation: Service and predictive maintenance contracts Business Innovation Observatory Contract No 190/PP/ENT/CIP/12/C/N03C0 file:///C:/Users/asabidus/Downloads/66_Servitisation_PMC%20(1).pdf
3 KPMG, Copper8, Kennedy Van der Laan 2019. Circular Revenue Models: Practical Implications for Business, White Paper https://www.copper8.com/wp-content/uploads/2019/09/Circular-Revenue-Models-Practical-implications-for-businesses-_def.pdf
4 Deloitte https://www2.deloitte.com/us/en/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/flexible-consumption-business-models.html
5 Europese Commissie, 2016. Servitisation: Service and predictive maintenance contracts Business Innovation Observatory Contract No 190/PP/ENT/CIP/12/C/N03C0 file:///C:/Users/asabidus/Downloads/66_Servitisation_PMC%20(1).pdf
Keywords
Auteur(s)
Prof. International Business
Expertise Centre Sustainable Business
AVANS UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES
